Wertschöpfungskette

Die Wertschöpfungskette ist ein strategisches Modell von Michael E. Porter, das die Aktivitäten eines Unternehmens zur Schaffung von Mehrwert systematisch darstellt. Sie unterscheidet zwischen Primäraktivitäten, die direkt mit der Produktion und Vermarktung zusammenhängen, und Unterstützungsaktivitäten, die diese ermöglichen. Durch die Analyse der Wertschöpfungskette können Unternehmen Optimierungspotenziale identifizieren und Wettbewerbsvorteile erlangen. Dieses Konzept findet Anwendung in der strategischen Planung und Prozessoptimierung.

Kontext und Einordnung

Das Modell stammt von Michael E. Porter aus dem Jahr 1985 und ist Teil des strategischen Managements. Es hilft Unternehmen, ihre Aktivitäten zu analysieren und zu optimieren, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.

Primäre Aktivitäten

Primäraktivitäten umfassen alle Tätigkeiten, die direkt mit der Erstellung des Produkts oder der Dienstleistung zusammenhängen. Sie entsprechen den Haupt- und Teilprozesse und gliedern sich in fünf Bereiche:

1. Eingangslogistik: Empfang, Lagerung und Verteilung der Eingangsstoffe. Beispiel: Ein Automobilhersteller lagert Stahl und Kunststoffe ein, um sie an die Produktionslinie zu verteilen.

2. Operationen: Umwandlung der Eingangsstoffe in das Endprodukt. Beispiel: Montage von Autos in der Fabrik.

3. Ausgangslogistik: Lagerung und Verteilung des fertigen Produkts an Kunden. Beispiel: Versand von Produkten an Händler.

4. Marketing und Vertrieb: Werbung, Verkauf und Vertriebskanäle. Beispiel: Online- und Offline-Werbung für Produkte.

5. Kundendienst: Nachverkaufsunterstützung und Service. Beispiel: Reparaturen und Garantieleistungen.

Unterstützende Aktivitäten

Unterstützungsaktivitäten sind alle Tätigkeiten, die als Voraussetzung zur Ausführung der primären Aktivitäten benötigt werden. Sie entsprechen den Haupt- und Teilprozesse und umfassen vier Bereiche. Diese Aktivitäten wirken als horizontale Schicht, die alle Primäraktivitäten beeinflusst:

1. Unternehmensinfrastruktur: Verwaltung, Planung und Finanzierung. Beispiel: Buchhaltung und strategische Planung.

2. Personalwirtschaft: Rekrutierung, Schulung und Management der Mitarbeiter. Beispiel: Weiterbildung von Produktionsmitarbeitern.

3. Technologieentwicklung: Forschung, Entwicklung und Verbesserung von Technologien. Beispiel: Entwicklung neuer Produktionsverfahren.

4. Beschaffung: Einkauf von Materialien und Dienstleistungen. Beispiel: Verhandlungen mit Lieferanten über Preise.

Gewinnspanne

Die Gewinnspanne ergibt sich aus der Gegenüberstellung des Umsatzes mit den angefallenen Kosten aller Aktivitäten in der Wertschöpfungskette. Sie repräsentiert den durch die Wertschöpfungskette generierten Mehrwert.

Wertschöpfungskette vs Lieferkette

Die Lieferkette beschreibt das Netzwerk der Zulieferer, Produzenten und Distributoren bis zum Endkunden, während die Wertschöpfungskette die unternehmensinternen Aktivitäten zur Wertschöpfung fokussiert. Die Lieferkette ermöglicht die Wertschöpfungskette, beide sind jedoch unterschiedlich: Die Wertschöpfungskette analysiert interne Effizienz, die Lieferkette externe Koordination.

Vorgehen

Die Wertschöpfungskettenanalyse dient der Identifikation von Verbesserungspotenzialen und der Optimierung von Prozessen. Sie erfolgt in vier Schritten:

1. Aktivitäten klassifizieren und verstehen: Primär- und Unterstützungsaktivitäten identifizieren und beschreiben.

2. Wert- und Kostentreiber definieren: Für jede Aktivität die Faktoren bestimmen, die den Wert oder die Kosten beeinflussen.

3. Benchmarking durchführen: Eigene Aktivitäten mit denen von Wettbewerbern vergleichen, z. B. durch Benchmarking.

4. Wettbewerbsvorteile ermitteln: Möglichkeiten zur Kostensenkung oder Differenzierung identifizieren.

Wettbewerbsvorteile

Unternehmen können Wettbewerbsvorteile durch zwei Strategien erlangen:

• Kostenführerschaft: Fokus auf Kostensenkung, um Produkte günstiger anzubieten. Beispiel: Große Discounter wie Walmart.

• Differenzierung: Schaffung einzigartiger Produkte, die höhere Preise rechtfertigen. Beispiel: Premium-Marken wie Apple.

Beispiele

Ein einfaches Beispiel: Ein Kaffeehersteller analysiert seine Wertschöpfungskette. In der Eingangslogistik lagern Bohnen ein (Kosten: 20 EUR pro Sack). Operationen rösten und verpacken (Kosten: 15 EUR pro Sack). Ausgangslogistik verteilt an Läden (Kosten: 10 EUR pro Sack). Marketing wirbt online (Kosten: 5 EUR pro Sack). Kundendienst bietet Support (Kosten: 5 EUR pro Sack). Gesamtkosten: 55 EUR, Verkaufspreis: 80 EUR, Gewinnspanne: 25 EUR pro Sack. Durch Optimierung der Beschaffung sinken die Kosten auf 50 EUR, Gewinnspanne steigt auf 30 EUR.

Häufige Fehler und Tipps

Nicht die Reihenfolge der Primäraktivitäten verwechseln; immer Porter's Sequenz beachten. Die Unterstützungsaktivitäten nicht isolieren, sondern als integrative Schicht betrachten. Bei der Analyse Daten aus Datenanalyse nutzen, um Kostentreiber zu identifizieren.