Business Process Reengineering
Business Process Reengineering (BPR) ist ein Managementkonzept zur fundamentalen Überarbeitung und radikalen Neugestaltung von Geschäftsprozessen. Ziel ist es, durch einen vollständigen Neuaufbau der Abläufe signifikante Verbesserungen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit zu erreichen. Im Gegensatz zu schrittweisen Optimierungen setzt BPR auf die Überwindung veralteter Strukturen in der Aufbauorganisation und Ablauforganisation.
Lerninhalte
Dieser Artikel behandelt die folgenden Schwerpunkte:
- Kernelemente der BPR-Definition nach Hammer und Champy.
- Die vier Dimensionen der Transformation (4R-Modell).
- Rollenmodelle: Case Worker und Case Manager.
- Abgrenzung zwischen kontinuierlicher Verbesserung (KVP) und BPR.
- Informationstechnik als strategischer Enabler.
Definition und Kernkonzept
Das Konzept wurde durch Michael Hammer und James Champy etabliert. Sie definieren BPR als das grundlegende Überdenken und die radikale Neugestaltung von Geschäftsprozessen, um sprunghafte Verbesserungen in messbaren Leistungsgrößen zu erzielen.
Der Ansatz basiert auf vier zentralen Merkmalen:
- Fundamental: Es werden grundlegende Fragen zur Existenzberechtigung und zum Zweck von Tätigkeiten gestellt („Warum tun wir das?“).
- Radikal: Bestehende Strukturen werden nicht repariert oder optimiert, sondern vollständig verworfen und neu entworfen.
- Dramatisch: Ziel sind keine geringfügigen Steigerungen, sondern Quantensprünge in der Leistungsfähigkeit (z. B. Halbierung der Durchlaufzeiten).
- Prozesse: Der Fokus liegt auf kundenorientierten Abläufen (Kernprozesse) statt auf funktionalen Abteilungen.
Das 4R-Modell der Transformation
Nach Gouillart und Kelly gliedert sich die Unternehmenstransformation im Rahmen des BPR in vier Dimensionen:
- Reframing (Umdenken): Das Aufbrechen mentaler Barrieren und die Entwicklung einer neuen Unternehmensvision.
- Restructuring (Restrukturierung): Die physische Gestaltung effizienter und schlanker Organisationsstrukturen.
- Revitalizing (Revitalisierung): Die Ausrichtung auf Marktwachstum und Innovation zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit.
- Renewing (Erneuerung): Die Einbeziehung der Belegschaft und die Stärkung der organisationalen Lernfähigkeit.
Rollenkonzepte: Case Worker und Case Manager
Zur Reduzierung von Schnittstellenverlusten und zur Beschleunigung von Abläufen nutzt BPR spezifische Rollenmodelle:
Case Worker
Ein Case Worker oder ein Fallbearbeiter-Team trägt die End-to-End-Verantwortung für einen gesamten Prozess. Statt einen Vorgang sequenziell durch mehrere Fachabteilungen zu leiten, werden alle notwendigen Kompetenzen beim Case Worker gebündelt. Dies minimiert Liegezeiten und Abstimmungsfehler.
Case Manager
In komplexen Szenarien, die die operativen Möglichkeiten eines einzelnen Mitarbeiters übersteigen, fungiert der Case Manager als zentraler Ansprechpartner (Single Point of Contact) für den Kunden. Er koordiniert den Prozessfluss über verschiedene Fachbereiche hinweg und stellt eine konsistente Kommunikation sicher.
Informationstechnik als Enabler
Im BPR ist die Informationstechnik nicht nur ein Werkzeug zur Automatisierung, sondern wirkt als strategischer Enabler (Möglichmacher). IT ermöglicht Prozessdesigns, die ohne technologische Unterstützung nicht umsetzbar wären:
- Zentrale Datenbasis: Ermöglicht den simultanen Zugriff auf identische Informationen von verschiedenen Standorten aus.
- Expertensysteme: Unterstützen Generalisten bei der Durchführung von Aufgaben, die zuvor Spezialwissen erforderten.
- Vernetzung: Beschleunigt den Informationsfluss und ermöglicht ortsunabhängige Arbeitsstrukturen.
Vergleich: KVP vs. BPR
BPR grenzt sich deutlich von evolutionären Ansätzen wie dem Lean Management oder dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) ab.
| Merkmal | KVP (Evolution) | BPR (Revolution) |
|---|---|---|
| Veränderungsumfang | Kontinuierlich, kleine Schritte | Radikal, Quantensprung |
| Frequenz | Fortlaufend | Einmalig / Projekthaft |
| Ausgangspunkt | Bestehender Prozess | Neuentwurf („Grüne Wiese“) |
| Risiko | Gering | Hoch |
| Primärer Enabler | Mitarbeiterbeteiligung | Informationstechnik |
Kritik und Risiken
In der Praxis ist BPR mit verschiedenen Herausforderungen verbunden:
- Fokus auf Personalabbau: BPR wurde oft als Synonym für „Downsizing“ missverstanden, was die Akzeptanz in der Belegschaft gefährdet.
- Kulturelle Widerstände: Die radikale Art der Veränderung ignoriert häufig soziale Gefüge und gewachsene Unternehmenskulturen.
- Komplexität: Aufgrund des hohen Veränderungsdrucks und der radikalen Neuausrichtung besteht eine statistisch hohe Scheiterrate bei der Umsetzung.
Kontrollfragen
- Worin besteht der Unterschied zwischen dem „radikalen“ Ansatz des BPR und einer klassischen Prozessoptimierung?
- In welchen Situationen wird ein Case Manager statt eines Case Workers eingesetzt?
- Warum wird die Informationstechnik im Kontext des BPR als „Enabler“ bezeichnet?
- Welche Dimensionen umfasst das 4R-Modell nach Gouillart und Kelly?